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本网转载之作品

2019-09-02 17:47

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七、搞好工程结算 狠抓工程拖欠

进行企业体制的改革使国营施工企业尽快与政府脱钩,政企分开,企业多元化经营。企业改革后离退休人员的费用、退养人员的费用得到了解决,企业办社会如职工医院、职工学校等得到了解决。企业轻装上阵,市场竞争也就平等了。不然,在市场竞争中胜利了,企业却没有利润;产值完成了,企业却亏损、增加债务。

工程质量是占领市场的本钱,是企业可信程度的依据。确保规范操作一次成优,及时给予奖励,并制定出企业三年的工程创优战略指标。狠抓落实,抓住不放,不达目标不放过。通过贯彻国际质量认证标准,结合实际建立和完善企业质量管理体系,实现全面质量管理。

项目成本核算工作,要由公司制定统一的成本核算办法。应该在直接费的基础上降本承包,由项目部全员风险承包,全员负责成本指标,把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目成本亏了由风险承包金来弥补,连续6个月亏损的要终止承包合同,另换承包人。一旦完成项目降本指标,工程完工后,经审计确认要及时兑现。不能订了不算,拖着不兑现。

二、企业改革关键是用好人

加强项目成本管理,要建立以项目经理为主的成本管理体系。做到计划成本管理:工程项目部工作首先要制定和编制项目目标成本,然后再编制项目计划成本,项目人工费计划成本,项目材料费计划成本,项目机械费计划成本,项目临时设施计划成本,项目现场管理费计划成本。这样项目经理在没开工前就知道用多少材料,使用多少工,哪个项目成本降低多少,做到先算后干,心中有数。一旦亏损,项目经理三年内在公司范围内不准任用。经审计后要追究其经济和行政责任,更不能不了了之,包盈不包亏。

狠抓项目成本管理,防止以包代管。有的项目经理认为,一个工程承包下来,一切权力都集中到项目经理一人身上。这是造成项目成本不乐观的主要原因。一旦项目工程亏损,包盈不包亏,亏了是企业的,严重地挫伤了项目成本管理的积极性,淡化了管理层的成本管理意识。因此,每年要对项目经理进行一次强制培训,不要走过场。选任项目经理应具备如下条件,一是有强烈的责任心和正义感,二是要克服短期行为,三是要有经营思想,四是有开拓精神,五是要思想好,六是善于决策,七是精于管理。

内部审计工作,必须要公正、公平合理地评价,每季度对所有在建工程项目的成本、费用审计评价一次,评价其支出的合理性,把问题控制在过程之中,防止死后验尸。项目成本不经审计不能兑现,亏损项目不能兑现。

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一、应尽快进行企业体制改革

六、加大审计力度,拓宽审计面

·施工组织

目前施工企业对已完工程结算不能及时确认,原因一是工程变更签证及索赔不及时不完整,二是业主无钱故意拖欠不确认。这样造成工程竣工交验几年都确认不了结算,给施工企业造成了不同程度的损失。因此,施工企业应重点搞好竣工结算活动,必要时用法律手段进行结算。

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八、抓好质量工作,创企业精品工程

·建筑题库

·政策法规

五、建立项目经理成本责任追究制度

·各省人事考试网

四、项目成本盈亏要与项目部人员风险收入挂钩

·建筑论文

做好用人的文章。用好人、激励人和选拔培养,企业的好与不好关键是决策者。决策者要由群众自己选,不能由上级安排。群众的眼睛是雪亮的,工作干的好坏,党性强不强,作风正不正,骗了他人骗不了与他长年共事,朝夕相处的群众。决策不要盲目,用人要任人唯贤,对下级公正、公平,充分调动起人的积极性,使人尽其才。

三、尽快提高项目成本管理质量

在市场经济的大潮中,个体及多元化小型施工企业有的如鱼得水,而国营大中型企业有的则水土不服,举步维艰。为什么会出现如此巨大的反差呢?重要的是国营施工企业体制需要改革。国营施工企业管理需要八大剂方。

在清理拖欠工程款时,对有钱故意拖欠着不还的要诉诸于法律,以免失去法律保护,使企业造成损失。

经营者管理不到位,经营亏损,没有政绩,可随时调换,不要等问题成了堆,资不抵债再去调换经营者。